Des voyageurs d’affaires de plus en plus exigeants, une influence des solutions grand public vers les solutions B2B de plus en plus forte, des nouveaux modes de consommation du voyage toujours plus collaboratifs, imposent aux achats voyages de se repositionner en permanence, tant au sein de l’entreprise qu’au sein de l’agence de voyage elle-même.

 

En raison des tensions économiques, beaucoup d’entreprises se sont concentrées sur le prix. Selon les résultats du dernier Baromètre EVP 2016 (www.evp2016.com) : l’optimisation des coûts reste une des principales préoccupations des entreprises puisqu’elle arrive en seconde position après la sécurité.

Certes, l’optimisation des dépenses permet, le plus souvent, de mettre en œuvre des stratégies d’économies substantielles et, par ricochet, d’accroître la performance achats de l’entreprise. Toutefois, la réduction du coût à tout prix ne semble plus être la solution unique aux problématiques achats actuelles.

Depuis quelques années, en plus de renégocier les contrats et de s’assurer de payer le bon prix, l’acheteur doit également rationaliser les processus : de la réservation au règlement en passant par la gestion des notes de frais, il devient le chef d’orchestre d’un écosystème technologique souvent complexe.

Par ailleurs, le confort du voyageur est de plus en plus prégnant, d’ailleurs, toujours selon le dernier baromètre EVP, la satisfaction du voyageur occupe la troisième place du podium des priorités des entreprises.

Par conséquent, garantir la sécurité, au meilleur tarif tout en préservant la satisfaction du voyageur, devient un enjeu en termes de compétitivité et mais également d’attractivité de l’entreprise.

L’acheteur voyage, un chef d’orchestre stratégique

C’est justement dans ce contexte d’évolution forte, avec la transformation digitale des usages et l’arrivée des nouvelles générations sur le marché, qu’un partenariat valeureux peut être créé entre l’acheteur et l’agence de voyage.

Afin de concilier les besoins de ses voyageurs avec les impératifs économiques de son entreprise, l’acheteur doit coordonner un rapprochement avec ses clients internes : chargés de voyages, grands voyageurs mais aussi direction financière, ressources humaines, direction informatique, cellule sécurité, direction marketing et communication. Toutes ces autres fonctions dont le cahier des charges est nécessairement spécifique.

Un travail d’équipe en amont de la stratégie achats est alors essentiel, pour identifier, segmenter les besoins internes et guider les choix au plus près des intérêts de l’organisation et de toutes les parties prenantes.

Dans ces circonstances, l’acheteur renforce sa position au cœur de son organisation pour être un chef d’orchestre stratégique des exigences internes ; et l’agence de voyage en devient le maître d’œuvre.

Sortir du schéma volume contre réduction de prix

La fonction achats joue alors un rôle majeur dans la réinvention des modèles économiques des agences de voyages, notamment en s’appuyant sur des rapports efficaces avec ses fournisseurs et avec ses relations internes.

L’agence de voyage, de son côté, doit être agile et proposer une offre avec du sens, elle doit favoriser l’adaptabilité de ses services au bénéfice de l’entreprise, produire à la fois des solutions sur mesure, ultra personnalisées, économiques et clés en main.

Elle doit offrir à l’entreprise, l’expertise qu’elle-même a su mettre en œuvre au service de sa propre organisation, notamment sa puissance d’achats et sa capacité à accompagner le changement.

Car l’agence est, de loin, la meilleure alliée, pour acheter, coordonner et appliquer la stratégie de l’acheteur voyages. Son expertise du monde des déplacements professionnels, l’agence l’a d’abord éprouvée et mise en place au sein de sa propre organisation, et notamment à chaque intégration de nouvelles technologies ou de nouveaux clients.

Elle maîtrise l’ensemble de la chaine de valeur du traitement d’un voyage d’affaires, souvent composée de plusieurs systèmes de réservation en ligne, plusieurs GDS, plusieurs centrales hôtelières et formats de reportings. Cette agilité est au cœur de son ADN puisqu’elle n’a eu de cesse de faire évoluer son métier et sa capacité à répondre au plus près des besoins de ses clients.

Repenser les modèles de rémunération et d’évaluation de la performance de son agence de voyage.

Les nouveaux modes de rémunération pourraient s’attacher à rétribuer l’agence au résultat, par un pourcentage sur les économies dégagées, directes et indirectes par exemple. Ou lorsque l’objectif est d’accompagner une transformation importante, la rémunération peut être pensée sur la base d’un forfait journalier en fonction du temps passé à la réalisation de la mission de conduite du changement.

Un mix forfait/rémunération au résultat peut également être intéressant, c’est à dire un forfait pendant la phase diagnostic, implémentation, conduite du changement, puis un passage en « success fee » en phase production/économies.

Les directions achats qui continuent exclusivement à se concentrer sur le prix risquent au final de pénaliser l’attractivité de leur entreprise et surtout de ne pas permettre à l’agence de voyage de déployer tout son savoir-faire, de démontrer toutes ses compétences.

Car au fond, l’agence de voyage n’est-elle pas, avant tout, une « super » experte en achats voyage et par conséquent la meilleure alliée des acheteurs ?

Linda Hellal

Cet article a été rédigé pour le compte de l’agence de voyage Frequent Flyer Travel Paris dans le cadre de la stratégie éditoriale 2015/2016 définit et coordonnée par Market Keys.

Pour plus d’information sur Frequent Flyer Travel Paris : www.fftparis.com